Управление стрессом в конфликтной ситуации

УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССАМИ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ

Первым определение стресса дал канадский физиолог Ганс Селье. Согласно его определению, стресс — это все, что ведет к быстрому старению организма или вызывает болезни.

Ганс Селье (1907 — 1982) — ученый — психофизиолог, основоположник теории стресса.

Стресс — stress (англ.) — давление, нажим, напряжение. Стресс, по Гансу Селье, есть неспецифический (т.е. один и тот же на различные воздействия) ответ организма на любое предъявление ему требования.

Distress (англ.) —горе, несчастье, недомогание, истощение, нужда. Вредоносный или неприятный стресс называют «дистресс». Иногда вместо термина «дистресс» используется термин «неотработанный стресс».

Энциклопедический словарь дает следующее толкование стресса:

"Совокупность защитных физиологических реакций, возникающих в организме животных и человека в ответ на воздействие различных неблагоприятных факторов".

Различают два вида стресса: «положительный» и «отрицательный». «Положительный» стресс (вроде, выигрыша в миллион гривен или внезапно объявившегося престарелого родственника – нефтяного магната) ведет к длительному пребыванию в состоянии приподнятого настроения, что, разумеется, весьма благотворно влияет на организм: повышается иммунитет, отступают болезни, человек чувствует прилив радости, отлично выглядит и замечательно себя чувствует.

В то же время «отрицательный» стресс надолго выбивает из колеи и заметно подрывает здоровье.

Что же можно считать признаками самого настоящего и губительного для нашего бесценного здоровья стресса?

Признаки стрессового напряжения

1. Невозможность сосредоточиться на чем-то.

2. Слишком частые ошибки в работе.

3. Ухудшается память.

4. Слишком часто возникает чувство усталости.

5. Очень быстрая речь.

6. Мысли часто улетучиваются.

7. Довольно часто появляются боли ( голова, спина, область желудка ).

8. Повышенная возбудимость.

9. Работа не доставляет прежней радости.

10. Потеря чувства юмора.

11. Резко возрастает количество выкуриваемых сигарет.

12. Пристрастие к алкогольным напиткам.

13. Постоянное ощущение недоедания.

14. Пропадает аппетит — вообще потерян вкус к еде.

15. Невозможность вовремя закончить работу.

Рассмотрим те факторы, действующие внутри организации, которые вызывают стресс.

1. Перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка, т.е. задание, которое следует завершить за конкретный период времени.

Работнику просто поручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень выпуска продукции на данный период времени. В этом случае обычно возникает беспокойство, фрустрация ( чувство крушения ), а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной структуре организации и ощущает себя явно невознагражденным.

2. Конфликт ролей.

Конфликт ролей возникает тогда, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Например, продавец может получить задание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром.

Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в иерархии могут дать работнику противоречивые указания. Например, директор завода может потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества.

Конфликт ролей может также возникнуть в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства — с другой.

3. Неопределенность ролей .

Неопределенность ролей возникает тогда, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но и уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства — что они должны делать, как они должны делать и как их после этого будут оценивать.

4. Неинтересная работа.

Некоторые исследования показывают, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако взгляды на понятие “интересная” работа у людей различается: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим.

5. Существуют также и другие факторы.

Стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, плохого освещения или чрезмерного шума. Неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации и необоснованные требования сотрудников друг к другу тоже могут вызвать стресс.

Идеальным будет такое положение, когда производительность находится на возможно более высоком уровне, а стресс — на возможно более низком. Чтобы достичь этого, руководители и другие сотрудники организации должны научиться справляться со стрессом в самих себе.

Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе могут попытаться применить следующие методы.

1. Разработайте систему приоритетов в своей работе. Оцените свою работу следующим образом: “должен сделать сегодня”, “сделать позднее на этой неделе” и “сделать, когда будет время”.

2. Научитесь говорить “нет”, когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. Объясните своему начальнику, что понимаете важность задания. Затем опишите конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время работаете. Если он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить до завершения нового задания.

3. Наладьте особенно эффективные и надежные отношения с вашим начальником. Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите вашего начальника уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения.

4. Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования ( конфликт ролей ). Объясните, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимайте обвинительно-агрессивной позиции; просто объясните, какие конкретные проблемы создают для вас противоречивые требования.

5. Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки вашего задания не ясны ( неопределенность ролей ). Скажите им, что вы несколько неуверенны относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ними.

6. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем. Еще раз учтите, не следует становиться в положение жалующегося. Объясните, что вы сторонник требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.

7. Найдите каждый день время для отключения и отдыха. Закройте на пять минут дверь каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги, полностью расслабьтесь и выбросьте работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг. Уходите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку или ход мыслей.

Наиболее характерные действия, состояния и ситуации, приводящие к нервно-психологическому и физическому перенапряжению и стрессу:

· все виды конфликтов.

· критика, особенно необоснованная, высказанная в оскорбительной, грубой форме.

· различного рода ошибки, просчеты, нарушения.

· возникновение неожиданных трудностей для творческой самореализации личности.

· непреодолимые барьеры для профессионального роста.

· клевета, ложь, нравственный дискомфорт, ссоры.

· необоснованное понижение в должности, в заработной плате, необоснованное лишение премии, поощрений, наград.

· нагромождение всевозможных дел и дефицит времени на их выполнение.

· личные неблаговидные поступки, которые становятся достоянием широкой гласности.

· длительные дискуссии, переходящие в споры, которые к тому же заканчиваются не в вашу пользу.

· разочарование, особенно в близких людях, которые вам изменили, предали.

· разочарование в ранее принятой точке зрения, позиции, ранее принятых подходах и установках.

· длительные ожидания, связанные с какими-то чрезвычайно важными событиями, которые, однако, не принесли ожидаемого результата.

Приемы и методы преодоления стрессовых ситуаций:

· переключиться на диаметрально противоположный вид деятельности по сравнению с тем, который вызвал стрессовую ситуацию.

· попытаться расслабиться, снять напряжение, используя приемы аутогенной тренировки (дыхательные упражнения; упражнения, ориентированные на терморегуляцию области лба, конечностей и т.д.).

· заняться любимым видом спорта.

· заняться любимым делом, хобби.

· срочно уехать за город, в лес, командировку, которая никак не связана с источником стрессовой ситуации.

· произвести мысленный анализ и переоценку ценностей; убедить себя, что все это не стоит того нервно-психического напряжения, которое вы пережили.

studopedia.ru

Как снизить уровень стресса в конфликтной ситуации

Начнем с того, что любой конфликт — это совершенно нормальная стадия здоровых отношений между людьми. Ведь, по большому счету, двум разным людям периодически нужно выплеснуть свои эмоции, в чем-то не согласиться с оппонентом или отстоять свою точку зрения. Умение правильно действовать в создавшемся конфликте, чтобы разрулить его (а не избегать!), является ключевым фактором к снижению уровня стресса у конфликтующих сторон.

Конфликтами можно и нужно управлять, потому что когда он выходит из-под контроля, могут произойти необратимые вещи в плане ухудшения и даже прекращения отношений. Только в том случае, когда участники ведут себя корректно по отношению друг к другу, проявляют позитив и взаимоуважение, отношения крепнут и переходят в более качественное русло.

Основные причины конфликтов

Главные причины споров, ссор и конфликтов — столкновение интересов, разница в восприятии, отсутствие согласия и договоренностей, слишком разные приоритеты, ценности и желания. Первый шаг к решению конфликтной ситуации — осознание происходящего, своих эмоций хотя бы одной стороной, попавшей в переплет. В самой сути проблемы стоят противоречия между базовыми потребностями различных людей (безопасность, значимость, потребность в близости или наоборот, уединении).

Например, между родителями и детьми камнем преткновения становятся вопросы безопасности (для мамы) и потребностями познавать мир со всеми его рисками (для маленького ребенка).

Помните, что такая обстановка складывается не только из-за разногласий. Как правило, две стороны начинают «воевать», когда чувствуют реальную или мнимую угрозу своему благополучию. Замалчивание или игнорирование ни к чему хорошему не приведет – все только быстрее усугубится. Время от времени похожие события будут повторяться с эффектом «дежа вю», пока мы не распознаем проблему и не решим ее раз и навсегда.

Поскольку в стрессовых обстоятельствах эмоции могут накалиться до предела, мы с трудом сможем держать их под контролем. Поэтому будем стараться выходить из ситуации достойно и успешно, даже если это нам будет непросто.

Главное – помнить, что раз уж все определенным образом сложилось, значит, в данных обстоятельствах надо чему-то научиться. Задайте себе вопросы: «Что происходит? На что я реально могу повлиять? Какие выводы я должен сделать из случившегося?» Найдите ответы, которые помогут разрешить вопрос во взаимоотношениях, и люди вознаградят вас за это своим доверием. К тому же вы сами будете чувствовать себя увереннее. Вы будете знать, что отношения с близкими могут устоять и окрепнуть перед лицом разногласий и трудностей.

Только разобравшись с подоплекой сложившейся ситуации, можно освоить науку управления стрессом и способностью нейтрализовать конфликт, тем самым улучшить свои отношения с людьми в обстановке понимания и сочувствия.

Как усугубить ситуацию

  • Не пытайтесь понять точку зрения оппонента и представить ситуацию его глазами.
  • Проявляйте обиду, гнев, вспыльчивость, сопротивляйтесь.
  • Не ищите компромисс, не принимайте позицию другой стороны.
  • Подавляйте любовь и загоняйте себя в стыд и изоляцию.
  • Бойтесь и уклоняйтесь от конфликтов, ждите плохих последствий.

Как успешно разрешить конфликт

  • Попытайтесь понять позицию противоположной стороны, мотивы, ценности. Увидьте ситуацию глазами другого человека.
  • Реагируйте спокойно, уважительно. Дайте понять собеседнику, что ваша цель — не слепо защищаться, а решить вопрос конструктивно.
  • Будьте готовы простить оппонента и забыть о случившемся. У вас не должно остаться обиды или негодования.
  • Избегайте осложнений и совместно придите к компромиссному решению, которое примирит обе стороны.
  • Развивайте в себе способность управлять стрессом и эмоциями.
  • Если вы чувствуете, что слишком возбуждены, и вам трудно сосредоточиться на своих эмоциях, то в таком состоянии будет трудно понять собственные потребности. А непонимание их ведет к трудностям в общении, так как вы не осознаете, что именно вас тревожит. Семейным парам больше свойственно ссориться из-за всяких бытовых мелочей, чем из-за вопросов, беспокоящим их на самом деле.

    Какие способности нужно развивать, чтобы успешно справляться с конфликтами:

    • Сохранять спокойствие и внимательность. В этом случае подмечаются любые детали разговора, лучше осознаются эмоции, понимаются жесты и слова.
    • Умение держать под контролем свое поведение и эмоции. Это поможет донести до собеседника свои ценности и мотивы без раздражения и оскорбления.
    • Быть внимательным не только к словам собеседника, но и к его чувствам.
    • Проявлять уважительное отношение к различиям в точках зрения и восприятии между людьми.
    • Сохранить равновесие и снизить уровень стресса можно по методу психолога Конни Лилласа, который описывает три самых типичных реакций людей, находящихся в стрессе, проводя аналогию с вождением автомобиля.

    • Жмем педаль газа. Крайнее раздражение или возбуждение. Вы взвинчены до предела, и ваши эмоции накалены.
    • Жмем педаль тормоза. Реакция на стресс депрессивная или растерянная. В подобной ситуации больше свойственны молчание и почти полное отсутствие эмоций.
    • Жмем обе педали одновременно. Реакция на стресс заторможенная, так как под давлением обстоятельств трудно соображать и предпринимать какие-то действия. Снаружи вы кажетесь парализованными, но внутри испытываете сильнейшее волнение.
    • Все три состояния мешают принять верное решение, поскольку они не дают возможности ясно изложить свои потребности, правильно услышать то, что в действительности было сказано, осознать свои ощущения и главнейшие потребности.

      Как надежно и быстро справиться со стрессом

      Если нет возможности с кем-либо поговорить о сложившихся обстоятельствах, то включите свои ощущения (запах, вкус, прикосновения, слух или зрение). Но поскольку сенсорное восприятие у каждого свое, то надо найти способы, которые подойдут именно вам.

      Кроме этого, нужно научиться осознавать свои эмоции, чтобы лучше понимать себя и других. Это умение кажется обманчиво простым, но на нем держится любое общение и адекватное восприятие людей и эмоций. А это помогает разрешать конфликты.

      Незаменимым помощником для вас может стать чувство юмора. Как только вы начнете смотреть на ситуацию с юмором, станет легко говорить о тех вещах, которые невозможно было бы озвучить в других обстоятельствах. Здесь важно то, что смеетесь вы не над человеком, а вместе с ним над предметом спора. И ваш конфликт плавно переходит в построение теплых отношений на всю жизнь.

      Рекомендации по управлению конфликтами

      • Активно слушайте все, что слышите. Во время слушания мы соотносим услышанное со своими эмоциями и глубинными потребностями, а уже потом с окружающими. Кроме того, внимательно слушая, мы не искажаем смысл информации, а наши аргументы становятся понятными всем собеседникам.
      • Поставьте во главу угла желание разрулить ситуацию, а не потребность оказаться правым и победить в споре. Отношения всегда важнее, поэтому принцип уважения никто не отменял.
      • Говорите по существу текущего момента, а не вспоминайте старые обиды, валя все в один огромный снежный ком. Фокусируйтесь на том, что вы можете сделать в данный момент в этих обстоятельствах.
      • Спор может закончиться, не начавшись, если вы заранее примете решение, что проблема не стоит того, чтобы тратить на нее свое время и энергию.
      • Прощайте с легким сердцем. Иногда это трудно. О том, что вы простили, вы поймете по отсутствию желания наказать обидчика (в конечном итоге оно никогда не компенсирует наши потери и только добавит боли, опустошив душу).
      • В отдельных случаях надо уметь позволять чему-то или кому-то уйти. Если ваши попытки договориться ни к чему не привели, смиритесь с чьим-то несогласием. Рано или поздно аргументы должны закончиться — первыми они обычно исчерпываются у той стороны, которая мудрее. Даже в состоянии ссоры вы можете достойно выпутаться из нее и двигаться дальше.
      • www.nostress.ru

        Управление конфликтами и стрессами

        Воспоминания о конфликтах, как правило, вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды . В результате сложилось мнение, что конфликт — всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.

        Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт — это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом. Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе столь велика, что во второй половине XX века выделилась специальная область знания -к онфликтология . Большой вклад в ее развитие внесли социология, философия, политология и, конечно, психология.

        Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни. Здесь мы будем рассматривать только те, которые происходят в организациях. Определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами -л ицами или группами.

        Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и так далее. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Но это не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

        Виды конфликтов. Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). Так что нужно не раз и навсегда уничтожить все условия для возникновения конфликтов, а научиться правильно ими управлять . Для этого надо уметь анализировать конфликты, понимать их причины и возможные следствия.

        В соответствии с классификацией Л. Коузера конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными).

        Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата.

        Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, то есть острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

        Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций.

        Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны . Их гораздо труднее урегулировать, направить по конструктивному руслу. Надежный способ профилактики подобных конфликтов в организации — создание благоприятной психологической атмосферы, повышение психологической культуры руководителей и подчиненных, овладение приемами саморегуляции эмоциональных состояний в общении.

        Существуют 4 основных типа конфликтов: внутриличностный , межличностный , между личностью и группой, межгрупповой.

        Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью соответствует данному выше определению. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и так далее. Этот конфликт может быть функциональным или дисфункциональным в зависимости от того, как и какое решение примет человек и примет ли его вообще.

        Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных — это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

        Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего — это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и так далее. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

        Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа расценивает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа — конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства.

        Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.

        К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления, то есть между линейным и штабным персоналом. Это яркий пример дисфункционального конфликта.

        Причины конфликтов. Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.

        Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

        Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.

        Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.

        Несколько инженеров, занятых разработкой одного изделия, могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации могут быть недовольны тем, что слабые инженеры тормозят выполнение работы, а последние недовольны тем, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях приводит к конфликту.

        Упомянутый пример конфликта между линейным и штабным персоналом также возникает из-за взаимосвязанности задач. Мастера зависят от главных специалистов, так как нуждаются в их помощи при реализации технических решений, а руководители более высокого звена зависят от мастеров, так как последние претворяют в жизнь идеи более высокого звена управления.

        Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организации возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается выпуском простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

        Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов. Даже, если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

        Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации, вообще, является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

        Различие в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и так далее. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".

        Конфликтные личности. Конфликтность, ставшую свойством личности, трудно преодолеть рациональным самоконтролем, усилием воли. "Воспитательные" воздействия со стороны руководителя здесь также редко приносят пользу. Конфликтность — не вина, а беда таких личностей. Реальную помощь им может оказать специалист психолог. Существует пять основных типов конфликтных личностей: демонстративного, ригидного, неуправляемого, сверхточного и бесконфликтного типов.

        Управление конфликтами. Существование перечисленных источников или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако, даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными . Это в свою очередь повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

        При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

        Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

        1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.

        2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

        3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

        4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый "синдром покорности" — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

        5. Улучшаются отношения между людьми.

        6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как "зло", всегда приводящее к дурным последствиям.

        Основные дисфункционалъные последствия конфликтов.

        1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

        2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

        3. Представление о противоположной стороне как о "враге", о своей позиции — как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной.

        4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

        5. Убеждение, что "победа" в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

        6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

        Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами.

        Структурные методы предотвращения и разрешения конфликтов. В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами.

        1. Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

        2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять.

        3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует

        информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах

        организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных

        подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей

        организации на уровне целей общества.

        4. Система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы,

        которые исключают столкновение интересов различных подразделений и

        Межличностные стили разрешения конфликтов. Выделяют 5 основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях:

        1. Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту "цену" в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующий достижен ию ею своих целей. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

        2. Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если условия для продуктивного разрешения конфликта появятся через некоторое время.

        3. Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной.

        4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Однако конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

        5. Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах — это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход.

        Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально — психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

        Здесь хотелось бы указать некоторые общие рекомендации по управлению конфликтами, разработанные психологами в последнее время.

        • Надо знать, как развивается конфликт.

        Этапы развития конфликта:

        1. возникновение разногласий;

        2. возрастание напряженности в отношениях;

        3. осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;

        4. само конфликтное взаимодействие;

        5. исход (разрешение) конфликта.

        При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.

        • Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий.

        • Проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы. Именно в них — ключ к решению проблемы.

        • Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

        • Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта.

        • Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

        • Придерживайтесь правила "эмоциональной выдержки". Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта.

        Конечно, приведенный здесь перечень рекомендаций не является исчерпывающим, любая ситуация требует своего непосредственного и конкретного решения, но извлечь положительный опыт из конфликта и найти лучшее разрешение для него опираясь на эти советы возможно.

        Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают в них чувство стресса. Чрезмерный стресс может оказаться в высшей степени разрушительным для человека, а, следовательно, для организации. Таким образом, это еще один фактор, который должен понимать проницательный руководитель и научиться нейтрализовать его для обеспечения полной эффективности.

        Стресс — обычное и часто встречающееся явление. Временами его испытывают все. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, а проблемы для людей и организаций создают чрезмерные стрессы. Доктор Карл Альбрехт отмечает в своей книге "Стресс и менеджер": "Стресс — это естественная часть человеческого существования. Мы должны научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен".

        Тот тип стресса, который имеет отношение к руководителям, характеризуется

        чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Результатами стресса являются резкое снижение качества трудовой, личной жизни человека, потеря здоровья и психологического равновесия.

        Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни человека. То есть причины стресса можно подразделить на две большие группы организационных и личностных факторов.

        • Перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка. Необходимо, чтобы объем выполняемой человеком работы соответствовал его рабочему потенциалу.

        • Конфликт ролей. Он возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования. Зачастую конфликт ролей является признаком нарушения единоначалия в организации. Очень важен психологический аспект данного вопроса при различиях между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации — человек может оказаться врагом коллектива, в котором работает.

        • Неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.

        • Неинтересная работа кроме того, что вызывает стресс, всегда резко снижает производительность труда.

        • Плохие и непродуманные физические условия работы. Например, плохое освещение, отсутствие кондиционеров, неудовлетворительная связь и так далее.

        Личностные факторы не менее, а зачастую и более важны, чем организационные. Например, смерть родственника или супруга (супруги), развод или брак, изменения в здоровье или финансовом положении и какие-либо изменения вообще почти наверняка вызовут у человека стресс. Следует отметить, что положительные жизненные события, например, повышение по службе или значительное увеличение дохода, также могут вызвать такой же или даже больший стресс, как и отрицательные.

        В заключение важно отметить, что при стрессе у подчиненного, первый, кто должен прийти к нему на помощь, должен быть его непосредственный руководитель. Начальник может стать существенной защитой против стресса, в то время как, по утверждению некоторых исследований, поддержка семьи может только ухудшить дело. Но и здесь существует опасность. Если начальник, обладающий определенным мастерством, может стать наилучшей опорой для встревоженного подчиненного, то правда также и то, что начальник с неправильными представлениями может причинить вред разуму и телу своего подчиненного. Все дело в психологической грамотности руководителя. Это еще один довод в пользу необходимости и важности психологии управления.

        market-pages.ru

        Управление стрессом в конфликтной ситуации

        5. Уход от конфликта.

        Зрелый и сплоченный трудовой коллектив (команда или семья).

        Использование влияния на позиции и поведение конфликтующих сторон.

        Смягчение противоречий путем компромисса.

        Предотвращение ущерба от неправомер-ных действий сторон.

        Временное сглаживание напряженности до правовой оценки результатов инцидента.

        Взаимные уступки, совместный поиск способов решения проблем основе переговоров при минимальных материальных и моральных издержках.

        Недопущение конфликта, сдерживание эмоций, обсуждение положения в трудовом коллективе и возможных путей разрешения конфликта.

        Признание справедливости претензий одной стороной, уступки, временное соглашение, мораторий на применение силы, заключение соглашений.

        Контроль конфликта на стадии инцидента, изолирование организаторов противоправных действий, привлечение виновных к ответственности.

        Признание правомерности и реализация ультимативных требований, отказ от применения силы, создание примирительной комиссии, вынужденные кадровые решения.

        своевременное выявление сущности конфликтной ситуации, частичное или полное признание справедливости различных точек зрения и согласование позиций сторон на основе достижения взаимных уступок;

        совместный поиск самими сторонами конфликтной ситуации способов сближения интересов и решения противоречивых проблем в целях достижения согласия или временного компромисса;

        активное участие в поиске способов разрешения сложившейся конфликтной ситуации посредников на основе двусторонних и трехсторонних переговоров, а также заключения долгосрочных партнерских соглашений;

        совместная выработка и принятие обоснованного взаимоприемлемого решения реальной проблемы при минимальных материальных и моральных издержках.

        Наиболее острые варианты противоречия интересов возникают в трудовом коллективе между наемными работниками как создателями материальных и духовных ценностей, а также собственниками (работодателями) как создателями рабочих мест. Без заинтересованного и компетентного посредника (третейского судьи) такие противоречия могут стать неразрешимыми.

        Содействие сторонам в конфликтной ситуации может оказывать актив трудового коллектива и профсоюзная организация, а также органы власти, заинтересованные в стабильности общественного развития. Мировая практика выработала научные принципы и механизм реализации социального партнерства (трипартизма) в социально-трудовых отношениях.

        Основы партнерских отношений закладываются еще при формировании трудового коллектива путем подбора руководителей с лидерскими качествами и квалифицированных специалистов, которые приходят в организации для реализации своих потенциальных способности, а не ради удовлетворения каких-либо своих корыстных потребностей, что и является причиной создания конфликтных ситуаций.

        Партнерские отношения могут закрепляться долгосрочными обязательствами в виде коллективного договора, кодекса поведенческой этики или корпоративного меморандума.

        б) Посредничество представляет собой непосредственное участие третьей стороны в недопущении дальнейшего развития конфликтной ситуации с использованием законных средств влияния на позиции и поведение конфликтующих сторон.

        Типовыми методами участия посредника (третейского судьи) в конфликтной ситуации могут быть:

        выделение полномочного представителя (представителей) для участия в выяснении истинного состояния нерешенных проблем и проверки правомочности требований сторон;

        сбор и анализ точной информации о реальных проблемах в трудовом коллективе и действиях конфликтующих сторон, отделение личных корыстных целей инициаторов нагнетания обстановки от заботы об общем благе;

        привлечение компетентных экспертов в целях правовой оценки действий конфликтующих сторон и выработки обоснованных компромиссных вариантов выхода их конфликтной ситуации;

        устранение или сдерживание эмоциональных проявлений в рамках действующего законодательства и долговременных соглашений, выражение готовности принять необходимые меры для стабилизации обстановки в трудовом коллективе;

        открытое обсуждение состояния межличностных отношений или реального положения в трудовом коллективе и публичное разъяснение возможных путей разрешения конфликтной ситуации.

        В качестве посредников в конфликтной ситуации могут привлекаться наиболее опытные и обладающие авторитетом сотрудники организации, представители выборного профсоюзного органа, высшего руководства или собственника (работодателя), государственные инспекторы труда, психологи, юристы.

        При невозможности или нежелании одной или обеих конфликтующих сторон идти на сотрудничество вынужденно применяются более радикальные методы управления конфликтами и стрессами.

        в) Уступка представляет собой сознательное временное или постоянное сглаживание противоречий путем достижения компромиссных вариантов разрешения конфликтной проблемы с использованием материальных, психологических, а иногда и силовых средств воздействия на участников назревающего конфликта.

        Содержанием управленческих действий по сглаживанию конфликтной проблемы на стадии противостояния или инцидента могут стать:

        частичное признание справедливости претензий одной стороны конфликта и добровольная реакция на определенные законные требования другой стороны;

        взаимные уступки конфликтующих сторон по обоснованным предложениям посредников для временного смягчения противоречий и достижения компромисса;

        заключение временного соглашения до завершения квалифицированной оценки конфликтной ситуации арбитражными органами или третейским судом;

        мораторий на применение силовых акций до официального расследования спорной проблемы правоохранительными органами и вступления в законную силу решения суда;

        заключение долгосрочных соглашений для предотвращения сложных инцидентов с взаимным неоправданным материальным и моральным ущербом в будущем.

        Согласно международной практике рекомендовано в каждой стране – участнице Международной организации труда (МОТ) создать трехстороннюю комиссию по регулированию социально-трудовых отношений с равным представительством от профессиональных союзов, работодателей и органов власти. Россия как член МОТ с 1919 года создала такие комиссии на федеральном, региональном и местных уровнях, выполняющие посреднические функции в социально-трудовых спорах.

        Содействие посредникам при нежелании сторон сотрудничать могут оказывать правоохранительные органы путем силового метода разведения конфликтующих сторон до вынесения судебного решения.

        г) Подавление – это крайний метод активных действий по предотвращению существенного материального и морального ущерба от неправомерных действий одной или обеих сторон затянувшегося конфликтного процесса.

        В подавлении конфликта в зависимости от стадии его развития и остроты напряженности могут принимать участие наиболее активные группы должностных лиц трудового коллектива, работники охранных структур организации, а также при выходе из-под контроля конфликтной ситуации в трудовом коллективе и представители правоохранительных органов.

        Содержание действий при подавлении конфликта может включать:

        применение сил и средств правоохранительных органов с целью взять под контроль конфликтный процесс на стадии инцидента с непредсказуемыми последствиями;

        изолирование общественно опасных агрессивных личностей, чаще всего, подстрекателей и организаторов противоправных действий;

        объявление особого режима труда и ограничение допуска к опасным объектам, прекращение определенных свобод поведения;

        отстранение от должности лиц, допустивших ущемление интересов и законных прав работников организации, потребителей или граждан, привлечение виновных к административной или уголовной ответственности;

        при малейших отклонениях от международных правовых норм обычно возникает возмущение не только трудового коллектива, но и общественности.

        д) Уход от конфликта может приобретать преднамеренные действия для нормализации обстановки в трудовом коллективе при угрозе существенного материального и морального ущерба или вынужденную меру для временного сглаживания эмоций до принятия судебного решения по результатам правовой оценки результатов инцидента. В любом случае уход от конфликта без устранения его причины может привести к более острому противостоянию в будущем.

        В целях временного сглаживания уровня напряженности могут применяться следующие промежуточные меры:

        снижение требовательности к должностным лицам под давлением обоснованных доказательств их неправомерности и корректировка нормативных документов;

        реализация ультимативных требований работников по снижению неоправданного уровня жесткости руководства или замена авторитарного руководителя;

        уклонение от применения силы в случаях предельного накала противостояния в связи с угрозой сложного инцидента, привлечение к посредничеству представителей общественности;

        стремление к снижению возможного ущерба в ответ на ультимативные требования одной из сторон конфликта и создание примирительной комиссии для выработки компромиссного варианта решения;

        высвобождение наиболее одиозной личности как источника постоянной напряженности в трудовом коллективе или расформирование на законных основаниях наиболее конфликтного подразделения при невозможности достижения социального согласия.

        studfiles.net